Сайт об организации
и нормировании труда

Нормирование труда
  • нормирование труда
  • нормирование труда
  • оптимизация численности
  • webformyself

Расчет численности IT(2013-02-05)
Рубрика:Лаборатория

Всем привет!

В этот раз хотел выложить одну из своих выполненных работ, но, просмотрев свой «сундук», решил не выкладывать архивные работы, а написать что-нибудь из настоящего. Вот, например, недавно пришел запрос на увеличение численности ИТ-ишников в одном из филиалов, а методики расчета пока нет. Что же делать?
Конечно, можно предложить провести исследования, потом их провести, обработать и уже с учетом полученных данных рассчитать нормативную численность. Данный подход, безусловно, правильный и точный. Полученный результат всегда можно будет использовать в дальнейшей работе. Если бы не скорость принятия решения. Выделенного времени хватало только на подготовку ответа, а какого узнаете дальше!

 Когда в «закромах» ничего нет, я строю простейшую математическую модель. Выявляю зависимость численности персонала от любого другого фактора, который оказывает влияние на эту самую численность. Тут сразу возникает вопрос: «А какой же фактор взять?» Ответ лежит на поверхности:  «Каким фактором управляет HR-служба любой компании?» Правильно! Численностью персонала. Вот от нее мы и будем «плясать». Берем общую численность сотрудников и смотрим, как изменение общей численности влияет на численность ИТ-шников.

Да, забыл сказать, у меня сейчас порядка 45 филиалов, так что есть, где разгуляться!

Итак, у меня получилась вот такая таблица.

tablica_nachalo

 

Все расчеты выполняем в Excel. Этот инструмент настолько универсален, что я готов сказать огромное спасибо производителю.

Далее, средствами вышеупомянутой программы находим коэффициент корреляции. У меня он получился равный 0,94. Такой показатель говорит о том, что связь очень высокая. Пытаемся вычислить формулу расчета зависимости типа y = ax+b. Excel предоставляет нам такую возможность функцией ЛИНЕЙН. И получаем, что численность ИТ-шников зависит от общей численности по формуле y = 0,04*x+1,04. Подставляем вместо Х нашу общую численность и получаем расчет численности персонала ИТ-подразделения в каждом филиале.

table_itog

 

Наверно большого секрета я не открыл и этот метод использую многие. Цель данной статьи — подготовка к описанию очередного метода расчета численности персонала методом построения регрессионной модели.

 

P.S. На прошлой неделе проходил 40-часовое обучение по программе «Директор по организационному развитию». Получил сертификат! Теперь я СЕРТИФИЦИРОВАННЫЙ ДИРЕКТОР ПО ОРГАНИЗАЦИОННОМУ РАЗВИТИЮ!

🙂 🙂 🙂

Похвастался и хватит! Будет время обязательно поделюсь с вами полученными знаниями. Все! Пока!

P.S.S. Доступна он-лайн версия данного метода расчета численности персонала.

P.S.S.S. На форуме представлен более предметный подход к расчету численности ИТ. Рекомендую!!

Пожалуйста, оцените эту статью
Отстой!Плохо!Посредственно!Нормалек!Отлично! (2 оценок, в среднем: 5,00 из 5)
Загрузка...



15 комментариев на «“Расчет численности IT”»

  1. Максим:

    Здравствуйте, Александр! Очень интересный метод, особенно в плане временных затрат. Поздравляю о сертификацией))

    • Максим, приветствую! Спасибо за поздравление! Метод и правда хорош в плане скорости ответа и хоть-какой то логики. Эта статья — подготовка к более широкому описанию метода построения регрессии.

  2. Максим:

    Было бы здорово. Просто сложно найти более детального описания этого метода. С нетерпением ждем-с. Я еще хотел спросить, а для многофакторных моделей метод также хорош?

    • Ну так в этом и смысл!

      • Максим:

        Да, согласен глупый вопрос! Александр, а на практике еще вопрос может не совсем в тему этого поста, но на практике не приходилось ли разрабатывать нормы (нормы выработки пожалуй) для работ (производство), которые будут производиться впервые? На что лучше опираться, как думаете?

        • Максим, не торопись с определением вопроса. Глупыми вопросы не бывают. Скорее я неправильно ответил!
          Насчет новых работ- можно взять нормы с аналогичных работ, или взять нормативы производителя оборудования на котором будут выполняться новые работы.
          Если требуется определить количество сотрудников, то я бы применил так называемый расстановочный штат.

  3. Aymurza:

    y = 0,04*x+1,04
    Т.е. 1 ИТ-шник на 25 сотрудников.
    На практике так и есть.
    А там где неприемлемо остановка работ операторов (напр. торговые организации) этот коэф доходит 1/20.

  4. Владимир:

    Добрый день.
    Прежде всего, хотел высказать огромное СПАСИБО за данный ресурс.
    Информации по нормированию в интернете очень и очень мало, а площадки для общения с коллегами вообще нет.
    Постольку поскольку в последнее время я плотно занимаюсь темой нормирования деятельности ИТ-сотрудников (работаю в ИТ-подразделении Банка), ну не мог я пройти мимо «Расчета численности ИТ».

    Приведенная методика, в целом, верна для расчета.
    Но, в ИТ, как и во всякой области — есть нюансы, которые иногда могут оказаться весьма существенными (черно-белое фото – классика жанра, цветное – реальность жизни):
    1. Правильнее в расчетах использовать не общую численность сотрудников территориального подразделения, а кол-во сотрудников ЛВС (локально-вычислительной сети), грубо – тех кто имеет ПК (обращается за помощью с ИТ-сотрудникам). Т.е. целесообразно отбросить уборщиц, водителей, грузчиков и т.д.
    По собственным наблюдениям: из филиала Банка (50-200 сотрудников) – клиентами ИТ-сотрудников является ~70% от общей численности филиала; офис (от 1000 сотрудников) – клиентами ИТ-сотрудников является ~90% от общей численности.
    2. ИТ-инфраструктура в разных компаниях — разная (даже среди Банков). У большинства крупных – есть централизованный Help Desk/Service Desk (у некоторых – даже распределенный (в разных часовых поясах — свой)), есть центральные ИТ-сервисы, которые поддерживаются из головного офиса (или регионального центра) и используются всеми филиалами. У одних – 90% проблем решают удаленно, у других – только 10%. Т.е. проблему пользователя филиала можно решить и в другом филиале/ГО, и большого кол-во ИТ-сотрудников на точке держать нецелесообразно. Особенность учитывается через статистику кол-ва обращений (с одной площадки) и решений (на другой площадке).
    Есть и обратная крайность, когда без выезда ИТ-сотрудников на удаленные точки или к клиентам не обойтись. Территориальная распределенность физической ИТ-инфраструктуры для поддержки у разных филиалов разная. Грубо, одни на выезд в городе тратят 1-2 часа, другие на выезд 1-2 дня (600 км). Данную особенность можно решить через коэффициенты территориальной распределенности (грубо) и более точно: через статистику учета «местных» командировок.
    Как показала практика, в некоторых филиалах ИТ-сотрудники умудряются ни одного раза за 3 месяца не съездить в удаленные ДО (5 шт.), где в каждом ДО работают порядка 5-10 человек), а кричали – мол, мало людей – нужно много ездить …
    3. Бизнес-требования у всех разные: одни не могут ждать, вторые бояться потерять клиентов, третьим не важно, чем занят ИТ-сотрудник — лишь бы был всегда на рабочем месте (можно вводить коэффициент вынужденного простоя (дежурства)).
    Согласитесь, поддерживать ИТ-инфраструктуру в филиале с 9.00 до 18.00, не то же самое, что с 8 до 20 (даже при наличии скользящего графика), т.к. по статистике кол-во обращений пользователей в 10.00 больше чем в 17.00 более чем в 2 (!) раза. Проблема построения скользящих графиков работы решается накладыванием профиля обращений в течение рабочего дня на профиль кол-ва виртуальных ставок, которые находятся на рабочим месте в конкретный момент времени (с учетом возможного сдвига в часовых поясах, с соответствующим расчетом, см. ниже).
    4. ИТ-сотрудники, как и фломастеры: на вкус и цвет — разные. В филиале, который обслуживают от 3-х ИТ-сотрудников и выше, уже начинается специализация по направлениям. Кто-то универсален, кто-то только телефонист  Более того, иногда ИТ-сотрудники совмещают ИТ-функции с бизнес-функциями (на самом деле идею совмещения ИТ-функций с бизнес-функциями в малых территориальных подразделениях считаю правильной). Поэтому ИТ-сотрудников целесообразно разделять на функциональные группы, например:
    a. Администрирование
    b. Телекоммуникация и связь
    c. Поддержка пользователей
    d. Не ИТ-нагрузка (не используется при ранжировании).
    Нужно распределить каждого ИТ-сотрудника по функциональным группам в процентом соотношении, чтобы в итоге было 100% функций (потом % перевести в доли, т.е. например 20% — это 0,2 и т.д.). В итоге по вертикали мы получим виртуальные ставки (процентное распределение) по каждой функциональной группе сопровождения филиала.

    5. Я использую для расчета кол-ва сотрудников следующую формулу:
    N=(Nc*Тc)/(Tw*U*A), где
    Nc – среднее количество обращений в месяц.
    Тс – средняя продолжительность решения обращения/задачи (в часах).
    Тw – количество рабочих часов в месяце.
    U – «утилизация» сотрудника, т.е. процент его рабочего времени, которое он непосредственно тратит на работу по данному роду деятельности.
    А – доступность сотрудника (по разным причинам).

    Среднее кол-во обращений в месяц (Nc) по банковской отрасли: 1,5 — 2 обращения на одного пользователя ЛВС в месяц (это среднее).

    Доступность сотрудника рассчитывается (A):
    Рабочих дней в году — 249
    Отпуск одного сотрудника (тут и далее Дней/ в году) — 20
    Отгулы одного сотрудника — 3
    Отсутствие одного сотрудника по болезни — 10
    Отсутствие одного сотрудника на обучении — 5
    Итого рабочее время одного сотрудника — 211
    Доступность одного сотрудника (А) коэф. 0,85

    Количество рабочих часов в месяце (Tw): 22 (рабочих дня)х8(часов)=176

    Утилизация (U) — у каждой функциональной группы может быть своя, например, у функциональной группы поддержкой пользователя она может равна 0,9 (90% времени ИТ-специалист филиала занят решением задач Пользователей).

    Средняя продолжительность решения обращения (Тс) – 0,5 (30 минут).
    На начальном этапе было — 2 часа. При анализе использовался Принцип/закон Парето, формулируется как «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий — лишь 20 % результата» т.е. ИТ-сотрудник решает 80% задач за 30 минут, 20% за 8 часов.
    Практика показала, что 2 часа брать нельзя, иначе пришлось бы увеличивать вдвое численность ИТ-сотрудников. На самом деле нужно понимать, что часто ИТ-сотрудник распараллеливает решение задач, т.е. сложные задачи решаются 8 часов, но за это время можно решить еще несколько мелких. В общем, в банковской области, советую брать 30 минут (проверено).

    По формуле можно просчитать и прогноз нагрузки, т.е. например, централизовали сервис, типа 20% обращений может решаться в другом филиале/центре. Также можно отдельно просчитать функциональные группы.

    Формула стимулирует айтишников буквально все вопросы регистрировать через Service Desk.
    Формула хороша, когда Вам нужно научно доказать цифры (забейте формулу и Excel и поиграйтесь с константами) 

    Что касается норматива 1 ИТ-сотрудник на 25 сотрудников, то у нас в разных филиалах по разному: от 10 до 40 сотрудников на одного физического айтишника в филиале, тому есть объяснительная база. В среднем как раз можно сказать, что 25 на одного  Хотя, сами понимаете, средняя температура по больнице не отражает реалий пациентов.

    Что касается запросов на увеличение численности в каком-то из филиалов, то я для принятия решения использую не расчеты, а технологию ранжирования (типа методики лучших практик), по которой я ранжирую филиалы по каждой из функциональных групп (п.4.) на единицу нагрузки (кол-во пользователей ЛВС, клиентов, банкоматов). Т.е. например, филиал, в котором больше всего пользователей на 1 виртуального ИТ-сотрудника функциональной Группы поддержки пользователей (п.4) занимает первое место – получает 1 балл. Второе место – 2 балла и т.д. Все баллы/места по всем функциональным группам (у меня функциональных групп 10, в ранжировании участвуют 7) в разрезе филиалов суммируются. В Excel сортируется таблица по сумме от меньшего значения к большему – так получается топ лист филиалов по нагрузке (1 место – нехватка ресурсов, последнее место – избыток ресурсов).
    Далее применяем правило золотого сечения (деление непрерывной величины на две части в таком отношении, при котором меньшая часть так относится к большей, как большая ко всей величине), т.е. первая треть филиалов – нехватка ресурсов (прием сотрудника целесообразен), последняя треть филиалов – избыток ресурсов (прием нецелесообразен). Но, не забываем про нюансы…

    Описанные нюансы (п. 1-5) вошли в концепцию по организации и расчету распределенных Региональных диспетчерских служб (единая 1-я линия Service Desk) и Региональных центров поддержки (2-я линия Service Desk). Концепция была реализована. Инфраструктура относительно большая (40 филиалов): от Калининграда до Ю. Сахалинска. Фишка в том, чтобы экономить на ресурсах (в регионах ЗП ниже, аренда дешевле), повысить производительность труда (отказ от круглосуточной работы), повысить качество (специалисты относительно высокой квалификации не горят желанием работать по ночам).
    … И все эти технологии расчета были разработаны до внедрения самой системы нормирования (непосредственного учета самих работ). Но это уже совсем другая история.

    • Владимир, добрый день!
      Спасибо за оценку сайта! Предлагаю развивать совместно!
      Поскольку тема затронута даже очень серьезно, предлагаю обсуждать ее на форуме. Все-таки сайт не предназначен для таких развернутых обсуждений. Я создан отдельную тему на форуме. Так что welcome на форум!

  5. Наталья:

    Владимир, считая по приведенной формуле, получается что на 215 пользователей:
    N=(Nc*Тc)/(Tw*U*A)= 3 обращения *215 *0,5/161 час *0,9*0,84=2,6 ИТишника.,т.е получается 83 пользователя на 1-го ИТ-сотрудника?
    Откуда тогда в среднем 25 на одного?
    Подскажите где ошиблась?

  6. Владимир:

    Доброго дня.
    Проблема в параметре утилизации: 90% сотрудник тратит на решения задач пользователя – как правило, это сотрудник первой линии, который ничем, кроме общения по телефону/удаленной поддержкой не занимается.

    Если у Вас ИТ-сотрудник «широкого» профиля, то его утилизация порядка 30-60% (в зависимости от организации работы, должностей и специализации). Я при расчетах 2-й линии филиалов брал утилизацию 60% (сейчас понимаю, что этот параметр на самом деле меньше).
    Если работа ИТ-сотрудников сильно отличается друг от друга (1-я/2-я линия/ведения проектов/руководство), то целесообразно просчитать каждую группу отдельно (соответственно, параметры под каждую группу можно установить свои). Если сотрудников можно разделить по функциональным группам (Администрирование, Телекоммуникации и связь, АБС и т.д.) то также таких сотрудников можно просчитать отдельно.

    Т.е. первое на что нужно обратить внимание – это на утилизацию, подумать какие реально работы и сколь их — проходят мимо Service Desk.
    Пример, после того, как мы внедрили систему нормирования (регистрацию работ), оказалось, что в количественном выражении в филиалах зарегистрированные работы занимают только порядка 15% от числа всех работ! Т.е. утилизация в кол-ве работ в среднем 15%, хотя по времени это может выливаться в 50%, (чтение/ответы в почте, «быстрые» советы по телефону — на самом деле в итоге занимают много времени, но не 85%).

    Когда мы говорим про норматив 25 сотрудников : не спроста я писал, что это среднее по больнице (большие и малые филиалы) и есть нюансы.
    У нас филиалы на ~215 сотрудников обслуживают 10-12 сотрудников и то, нужно понимать, что часть обращений/функций решают в ГО.

    Чтобы проверить формулу/параметры можно идти от обратного (решать обратную задачу): высчитывать наиболее слабый (вероятно неправильный) параметр при условии, что у Вас идеальные условия и кол-во ИТ-сотрудников известно. Далее этот или другие параметры подвергать сомнению. Собственно, помимо утилизации, второй параметр, который можно подвернуть сомнению – это среднее время решения обращения (но я по собственным наблюдениям считаю 0,5 часа правильным). Но в Вашем случае могут быть нюансы, например, ИТ-сотрудники 99% бегают по пользователям, а не решат задачи удаленно — время решения больше.
    Надеюсь, не запугал Вас «сложностью» и нюансами.

  7. Владимир:

    Кстати, кол-во рабочих часов в 2014 году согласно
    производственному календарю
    при 40 часовой рабочей неделе — 1970, т.е. в среднем в месяц — 164 часа.

  8. Виктор:

    ИТ директору нужно, как минимум, понимать, что такие методики есть. И уже в зависимости от необходимости их внедрять.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

  • Подписка на обновления

    Введите свой e-mail: