Всем привет!
В этот раз хотел выложить одну из своих выполненных работ, но, просмотрев свой «сундук», решил не выкладывать архивные работы, а написать что-нибудь из настоящего. Вот, например, недавно пришел запрос на увеличение численности ИТ-ишников в одном из филиалов, а методики расчета пока нет. Что же делать?
Конечно, можно предложить провести исследования, потом их провести, обработать и уже с учетом полученных данных рассчитать нормативную численность. Данный подход, безусловно, правильный и точный. Полученный результат всегда можно будет использовать в дальнейшей работе. Если бы не скорость принятия решения. Выделенного времени хватало только на подготовку ответа, а какого узнаете дальше!
Когда в «закромах» ничего нет, я строю простейшую математическую модель. Выявляю зависимость численности персонала от любого другого фактора, который оказывает влияние на эту самую численность. Тут сразу возникает вопрос: «А какой же фактор взять?» Ответ лежит на поверхности: «Каким фактором управляет HR-служба любой компании?» Правильно! Численностью персонала. Вот от нее мы и будем «плясать». Берем общую численность сотрудников и смотрим, как изменение общей численности влияет на численность ИТ-шников.
Да, забыл сказать, у меня сейчас порядка 45 филиалов, так что есть, где разгуляться!
Итак, у меня получилась вот такая таблица.
Все расчеты выполняем в Excel. Этот инструмент настолько универсален, что я готов сказать огромное спасибо производителю.
Далее, средствами вышеупомянутой программы находим коэффициент корреляции. У меня он получился равный 0,94. Такой показатель говорит о том, что связь очень высокая. Пытаемся вычислить формулу расчета зависимости типа y = ax+b. Excel предоставляет нам такую возможность функцией ЛИНЕЙН. И получаем, что численность ИТ-шников зависит от общей численности по формуле y = 0,04*x+1,04. Подставляем вместо Х нашу общую численность и получаем расчет численности персонала ИТ-подразделения в каждом филиале.
Наверно большого секрета я не открыл и этот метод использую многие. Цель данной статьи — подготовка к описанию очередного метода расчета численности персонала методом построения регрессионной модели.
P.S. На прошлой неделе проходил 40-часовое обучение по программе «Директор по организационному развитию». Получил сертификат! Теперь я СЕРТИФИЦИРОВАННЫЙ ДИРЕКТОР ПО ОРГАНИЗАЦИОННОМУ РАЗВИТИЮ!
🙂 🙂 🙂
Похвастался и хватит! Будет время обязательно поделюсь с вами полученными знаниями. Все! Пока!
P.S.S. Доступна он-лайн версия данного метода расчета численности персонала.
P.S.S.S. На форуме представлен более предметный подход к расчету численности ИТ. Рекомендую!!
Здравствуйте, Александр! Очень интересный метод, особенно в плане временных затрат. Поздравляю о сертификацией))
Максим, приветствую! Спасибо за поздравление! Метод и правда хорош в плане скорости ответа и хоть-какой то логики. Эта статья — подготовка к более широкому описанию метода построения регрессии.
Было бы здорово. Просто сложно найти более детального описания этого метода. С нетерпением ждем-с. Я еще хотел спросить, а для многофакторных моделей метод также хорош?
Ну так в этом и смысл!
Да, согласен глупый вопрос! Александр, а на практике еще вопрос может не совсем в тему этого поста, но на практике не приходилось ли разрабатывать нормы (нормы выработки пожалуй) для работ (производство), которые будут производиться впервые? На что лучше опираться, как думаете?
Максим, не торопись с определением вопроса. Глупыми вопросы не бывают. Скорее я неправильно ответил!
Насчет новых работ- можно взять нормы с аналогичных работ, или взять нормативы производителя оборудования на котором будут выполняться новые работы.
Если требуется определить количество сотрудников, то я бы применил так называемый расстановочный штат.
y = 0,04*x+1,04
Т.е. 1 ИТ-шник на 25 сотрудников.
На практике так и есть.
А там где неприемлемо остановка работ операторов (напр. торговые организации) этот коэф доходит 1/20.
Согласен! 🙂
Добрый день.
Прежде всего, хотел высказать огромное СПАСИБО за данный ресурс.
Информации по нормированию в интернете очень и очень мало, а площадки для общения с коллегами вообще нет.
Постольку поскольку в последнее время я плотно занимаюсь темой нормирования деятельности ИТ-сотрудников (работаю в ИТ-подразделении Банка), ну не мог я пройти мимо «Расчета численности ИТ».
Приведенная методика, в целом, верна для расчета.
Но, в ИТ, как и во всякой области — есть нюансы, которые иногда могут оказаться весьма существенными (черно-белое фото – классика жанра, цветное – реальность жизни):
1. Правильнее в расчетах использовать не общую численность сотрудников территориального подразделения, а кол-во сотрудников ЛВС (локально-вычислительной сети), грубо – тех кто имеет ПК (обращается за помощью с ИТ-сотрудникам). Т.е. целесообразно отбросить уборщиц, водителей, грузчиков и т.д.
По собственным наблюдениям: из филиала Банка (50-200 сотрудников) – клиентами ИТ-сотрудников является ~70% от общей численности филиала; офис (от 1000 сотрудников) – клиентами ИТ-сотрудников является ~90% от общей численности.
2. ИТ-инфраструктура в разных компаниях — разная (даже среди Банков). У большинства крупных – есть централизованный Help Desk/Service Desk (у некоторых – даже распределенный (в разных часовых поясах — свой)), есть центральные ИТ-сервисы, которые поддерживаются из головного офиса (или регионального центра) и используются всеми филиалами. У одних – 90% проблем решают удаленно, у других – только 10%. Т.е. проблему пользователя филиала можно решить и в другом филиале/ГО, и большого кол-во ИТ-сотрудников на точке держать нецелесообразно. Особенность учитывается через статистику кол-ва обращений (с одной площадки) и решений (на другой площадке).
Есть и обратная крайность, когда без выезда ИТ-сотрудников на удаленные точки или к клиентам не обойтись. Территориальная распределенность физической ИТ-инфраструктуры для поддержки у разных филиалов разная. Грубо, одни на выезд в городе тратят 1-2 часа, другие на выезд 1-2 дня (600 км). Данную особенность можно решить через коэффициенты территориальной распределенности (грубо) и более точно: через статистику учета «местных» командировок.
Как показала практика, в некоторых филиалах ИТ-сотрудники умудряются ни одного раза за 3 месяца не съездить в удаленные ДО (5 шт.), где в каждом ДО работают порядка 5-10 человек), а кричали – мол, мало людей – нужно много ездить …
3. Бизнес-требования у всех разные: одни не могут ждать, вторые бояться потерять клиентов, третьим не важно, чем занят ИТ-сотрудник — лишь бы был всегда на рабочем месте (можно вводить коэффициент вынужденного простоя (дежурства)).
Согласитесь, поддерживать ИТ-инфраструктуру в филиале с 9.00 до 18.00, не то же самое, что с 8 до 20 (даже при наличии скользящего графика), т.к. по статистике кол-во обращений пользователей в 10.00 больше чем в 17.00 более чем в 2 (!) раза. Проблема построения скользящих графиков работы решается накладыванием профиля обращений в течение рабочего дня на профиль кол-ва виртуальных ставок, которые находятся на рабочим месте в конкретный момент времени (с учетом возможного сдвига в часовых поясах, с соответствующим расчетом, см. ниже).
4. ИТ-сотрудники, как и фломастеры: на вкус и цвет — разные. В филиале, который обслуживают от 3-х ИТ-сотрудников и выше, уже начинается специализация по направлениям. Кто-то универсален, кто-то только телефонист Более того, иногда ИТ-сотрудники совмещают ИТ-функции с бизнес-функциями (на самом деле идею совмещения ИТ-функций с бизнес-функциями в малых территориальных подразделениях считаю правильной). Поэтому ИТ-сотрудников целесообразно разделять на функциональные группы, например:
a. Администрирование
b. Телекоммуникация и связь
c. Поддержка пользователей
d. Не ИТ-нагрузка (не используется при ранжировании).
Нужно распределить каждого ИТ-сотрудника по функциональным группам в процентом соотношении, чтобы в итоге было 100% функций (потом % перевести в доли, т.е. например 20% — это 0,2 и т.д.). В итоге по вертикали мы получим виртуальные ставки (процентное распределение) по каждой функциональной группе сопровождения филиала.
5. Я использую для расчета кол-ва сотрудников следующую формулу:
N=(Nc*Тc)/(Tw*U*A), где
Nc – среднее количество обращений в месяц.
Тс – средняя продолжительность решения обращения/задачи (в часах).
Тw – количество рабочих часов в месяце.
U – «утилизация» сотрудника, т.е. процент его рабочего времени, которое он непосредственно тратит на работу по данному роду деятельности.
А – доступность сотрудника (по разным причинам).
Среднее кол-во обращений в месяц (Nc) по банковской отрасли: 1,5 — 2 обращения на одного пользователя ЛВС в месяц (это среднее).
Доступность сотрудника рассчитывается (A):
Рабочих дней в году — 249
Отпуск одного сотрудника (тут и далее Дней/ в году) — 20
Отгулы одного сотрудника — 3
Отсутствие одного сотрудника по болезни — 10
Отсутствие одного сотрудника на обучении — 5
Итого рабочее время одного сотрудника — 211
Доступность одного сотрудника (А) коэф. 0,85
Количество рабочих часов в месяце (Tw): 22 (рабочих дня)х8(часов)=176
Утилизация (U) — у каждой функциональной группы может быть своя, например, у функциональной группы поддержкой пользователя она может равна 0,9 (90% времени ИТ-специалист филиала занят решением задач Пользователей).
Средняя продолжительность решения обращения (Тс) – 0,5 (30 минут).
На начальном этапе было — 2 часа. При анализе использовался Принцип/закон Парето, формулируется как «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий — лишь 20 % результата» т.е. ИТ-сотрудник решает 80% задач за 30 минут, 20% за 8 часов.
Практика показала, что 2 часа брать нельзя, иначе пришлось бы увеличивать вдвое численность ИТ-сотрудников. На самом деле нужно понимать, что часто ИТ-сотрудник распараллеливает решение задач, т.е. сложные задачи решаются 8 часов, но за это время можно решить еще несколько мелких. В общем, в банковской области, советую брать 30 минут (проверено).
По формуле можно просчитать и прогноз нагрузки, т.е. например, централизовали сервис, типа 20% обращений может решаться в другом филиале/центре. Также можно отдельно просчитать функциональные группы.
Формула стимулирует айтишников буквально все вопросы регистрировать через Service Desk.
Формула хороша, когда Вам нужно научно доказать цифры (забейте формулу и Excel и поиграйтесь с константами)
Что касается норматива 1 ИТ-сотрудник на 25 сотрудников, то у нас в разных филиалах по разному: от 10 до 40 сотрудников на одного физического айтишника в филиале, тому есть объяснительная база. В среднем как раз можно сказать, что 25 на одного Хотя, сами понимаете, средняя температура по больнице не отражает реалий пациентов.
Что касается запросов на увеличение численности в каком-то из филиалов, то я для принятия решения использую не расчеты, а технологию ранжирования (типа методики лучших практик), по которой я ранжирую филиалы по каждой из функциональных групп (п.4.) на единицу нагрузки (кол-во пользователей ЛВС, клиентов, банкоматов). Т.е. например, филиал, в котором больше всего пользователей на 1 виртуального ИТ-сотрудника функциональной Группы поддержки пользователей (п.4) занимает первое место – получает 1 балл. Второе место – 2 балла и т.д. Все баллы/места по всем функциональным группам (у меня функциональных групп 10, в ранжировании участвуют 7) в разрезе филиалов суммируются. В Excel сортируется таблица по сумме от меньшего значения к большему – так получается топ лист филиалов по нагрузке (1 место – нехватка ресурсов, последнее место – избыток ресурсов).
Далее применяем правило золотого сечения (деление непрерывной величины на две части в таком отношении, при котором меньшая часть так относится к большей, как большая ко всей величине), т.е. первая треть филиалов – нехватка ресурсов (прием сотрудника целесообразен), последняя треть филиалов – избыток ресурсов (прием нецелесообразен). Но, не забываем про нюансы…
Описанные нюансы (п. 1-5) вошли в концепцию по организации и расчету распределенных Региональных диспетчерских служб (единая 1-я линия Service Desk) и Региональных центров поддержки (2-я линия Service Desk). Концепция была реализована. Инфраструктура относительно большая (40 филиалов): от Калининграда до Ю. Сахалинска. Фишка в том, чтобы экономить на ресурсах (в регионах ЗП ниже, аренда дешевле), повысить производительность труда (отказ от круглосуточной работы), повысить качество (специалисты относительно высокой квалификации не горят желанием работать по ночам).
… И все эти технологии расчета были разработаны до внедрения самой системы нормирования (непосредственного учета самих работ). Но это уже совсем другая история.
Владимир, добрый день!
Спасибо за оценку сайта! Предлагаю развивать совместно!
Поскольку тема затронута даже очень серьезно, предлагаю обсуждать ее на форуме. Все-таки сайт не предназначен для таких развернутых обсуждений. Я создан отдельную тему на форуме. Так что welcome на форум!
Владимир, считая по приведенной формуле, получается что на 215 пользователей:
N=(Nc*Тc)/(Tw*U*A)= 3 обращения *215 *0,5/161 час *0,9*0,84=2,6 ИТишника.,т.е получается 83 пользователя на 1-го ИТ-сотрудника?
Откуда тогда в среднем 25 на одного?
Подскажите где ошиблась?
Наталья, добрый день!
Владимир часто появляется на форуме. Мне кажется, что лучше там задать ему вопрос.
Доброго дня.
Проблема в параметре утилизации: 90% сотрудник тратит на решения задач пользователя – как правило, это сотрудник первой линии, который ничем, кроме общения по телефону/удаленной поддержкой не занимается.
Если у Вас ИТ-сотрудник «широкого» профиля, то его утилизация порядка 30-60% (в зависимости от организации работы, должностей и специализации). Я при расчетах 2-й линии филиалов брал утилизацию 60% (сейчас понимаю, что этот параметр на самом деле меньше).
Если работа ИТ-сотрудников сильно отличается друг от друга (1-я/2-я линия/ведения проектов/руководство), то целесообразно просчитать каждую группу отдельно (соответственно, параметры под каждую группу можно установить свои). Если сотрудников можно разделить по функциональным группам (Администрирование, Телекоммуникации и связь, АБС и т.д.) то также таких сотрудников можно просчитать отдельно.
Т.е. первое на что нужно обратить внимание – это на утилизацию, подумать какие реально работы и сколь их — проходят мимо Service Desk.
Пример, после того, как мы внедрили систему нормирования (регистрацию работ), оказалось, что в количественном выражении в филиалах зарегистрированные работы занимают только порядка 15% от числа всех работ! Т.е. утилизация в кол-ве работ в среднем 15%, хотя по времени это может выливаться в 50%, (чтение/ответы в почте, «быстрые» советы по телефону — на самом деле в итоге занимают много времени, но не 85%).
Когда мы говорим про норматив 25 сотрудников : не спроста я писал, что это среднее по больнице (большие и малые филиалы) и есть нюансы.
У нас филиалы на ~215 сотрудников обслуживают 10-12 сотрудников и то, нужно понимать, что часть обращений/функций решают в ГО.
Чтобы проверить формулу/параметры можно идти от обратного (решать обратную задачу): высчитывать наиболее слабый (вероятно неправильный) параметр при условии, что у Вас идеальные условия и кол-во ИТ-сотрудников известно. Далее этот или другие параметры подвергать сомнению. Собственно, помимо утилизации, второй параметр, который можно подвернуть сомнению – это среднее время решения обращения (но я по собственным наблюдениям считаю 0,5 часа правильным). Но в Вашем случае могут быть нюансы, например, ИТ-сотрудники 99% бегают по пользователям, а не решат задачи удаленно — время решения больше.
Надеюсь, не запугал Вас «сложностью» и нюансами.
Кстати, кол-во рабочих часов в 2014 году согласно
производственному календарю при 40 часовой рабочей неделе — 1970, т.е. в среднем в месяц — 164 часа.
ИТ директору нужно, как минимум, понимать, что такие методики есть. И уже в зависимости от необходимости их внедрять.