«Кот Рыжик в полном смятении метался по сугробам, отмораживая свою любвеобильность, 
и кричал:
— Ну и где? Где, я вас спрашиваю, весна? Ну что за страна, а? Где девчонки, подснежники, щебетанье птиц? Хоть воробьев чириканье, хоть ворон карканье, где?! Я уже не говорю об оттепели. Снег с неба сыпется как прорвало у них там, а у этих весна тут. Сплошной обман и вранье!
А люди слушали кошачий крик и улыбались:
— Ишь как орет. Весну чует. Котов не проведешь…»
🙂 🙂 🙂
Что сказать? Весна идет, весне дорогу! Дорогу! Вы слышите, Д-О-Р-О-Г-У! Освободите горизонт!
Продолжаю свое повествование о реализации проекта по нормированию труда. Остановился я на автоматизации процессов нормирования. Следующим шагом в проекте было описание функционала выполняемого сотрудниками центров продаж. Как я уже говорил, функционал центров имел пять ярко выраженных направлений производственной деятельности: маркетинг, продажи, работа с дебиторской задолженностью, поддержка продаж и front-офис. Соответственно, все сотрудники, участвующие в проекте, были разбиты на пять групп: менеджеры по маркетингу, менеджеры по продажам, специалисты по работе с дебиторской задолженностью, специалисты по поддержке продаж и сотрудники front-офиса. Для каждой группы были описаны функции с детализацией до уровня трудовых операций. Всего у меня получилось три уровня: функция – работа – трудовая операция. Для каждой работы были определены единицы измерения. Я не зря подчеркнул слово «работы»Работа — законченная совокупность трудовых операций, производимых последовательно и связанных между собой единым целевым назначением. Обычно работу можно измерить по результату труда, т.е. деятельность сотрудника имеет ярко выраженный результат в виде конкретного продукта.. Расписывать не стану, думаю, сами догадаетесь.
Откуда я брал функции? В этом плане мне немного повезло. В компании на тот момент был выпущен приказ о создании центров продаж и в нем «крупными мазками» были описаны функции. Мне оставалось их несколько расширить и детализировать. Вышеуказанный приказ дал мне примерно 50-60 % функций, остальное брал из положений о подразделениях и должностных инструкций. С этим перечнем меня отправили в командировку в славный город Самара, где я в компании замечательных коллег довел этот перечень до логического завершения, включив в него все потерянные и забытые функции. Мы описали общие работы, разбили на модули и привязали каждый модуль к конкретной группе должностей. Все эти операции требовались для формирования автоматизированной карточки фотоучета. Уровень детализации функций подбирался таким образом, чтобы на экране монитора можно было отразить всю необходимую информацию и в тоже время, чтобы сотрудник интуитивно понимал, что и где нужно вносить.
Отдельно хотелось бы остановиться на «общей работе». В этот модуль я отнес всю работу, которую, в принципе, нет смысла нормировать. Совещания, служебные разговоры, обучение новых сотрудников, ознакомление с нормативными документами, подготовка к работе и пр. были включены в этот модуль. Предусмотрительно, так на всякий случай, в каждую работу включили трудовую операцию под названием «иное». Помимо этого в модуле «общих работ» включили «другую работу» – тоже на всякий случай!
Потом начался долгий процесс (1 месяц) согласования перечня функций центров со всеми заинтересованными подразделениями. Компания географически разветвленная, некоторые функции имеют отличия от утвержденного процесса из-за местных законов, сложившейся практики в работе с контролирующими органами и различных примочек в виде дополнительных работ. После второго круга перечень был согласован.
В итоге: excel-файл, в нем 10 модулей (страницы файла), с привязкой к должности, в каждом модуле от 2 до 10 функций, в каждую функции включены от 2 до 5 работ, перечень трудовых операций в каждой работе и обязательно единица измерения работы. Алгоритмы из трудовых операций обязательно проверял на логическое начало работы (первая трудовая операция) и окончание работы (последняя трудовая операция).
Александр, а можно вопрос: детализация функций проводилась с помощью пробных ФРВ или просто опросов? Приветствую!))
Максим, привет!
Изначально был приказ, потом должностные инструкции и различные регламенты. А потом сели втроем (я и коллеги) и стали расписывать и дописывать. Вот и все! А потом проверяли, но это уже в следующем посте.
Да, тестирование — это, пожалуй, лучший вариант проверить правильность состава функций и не только! Главное, наверное, не застрять на изучении теоретических основ процесса и в тоже время надо охватить все функции!
Но если (чисто гипотетически) нет должностных инструкций и регламентов, тогда какие методы будут наиболее эффективны и менее затратны для изучения процесса и должностных функций: пробные ФРВ или опросы или еще какие-нибудь альтернативные методы?
Максим, я бы взял под ручки самого продвинутого спеца (а лучше двух) и выведал бы все что они знают. Ну, а потом либо пробные ФРД (хотя дорого это), либо «разведка боем». Вообще, без подготовки лучше не выходить, но ситуации бывают разными. Тогда все методы хороши!
Приветствую, коллеги.
Вообще, что касается функционала сотрудников ЦП, может лучше пересмотреть подход к данной группе сотрудников, заставить их выдавать результаты труда, т.е. зарабатывать деньги, а не выполнять какие то операции?! Выстроить гибкую систему мотивации и стимулирования их труда на основе стратегических целей компании и тактики, избранной на данный период времени. Тем самым, оплата труда будет производиться по результатам труда, те кто плохо продает, либо подтягиваются, либо уходят и сильным «продажникам» будет смысл выкладываться и зарабатывать больше.
Вячеслав, добрый день! Безусловно цели и мотивация достижения целей одна из главных задач любого бизнеса. Но!
1. Для выполнения поставленных целей нужны еще и ресурсы. И вот как раз для расчета этих ресурсов и выполняется нормирование.
2. Цель имеет определенный критерии и если нет оценки временных затрат, то можем получить результат, но с худшим качеством. В ответ получим — «У нас не хватило персонала!». Формально результат достигнут, а вот его SLA на минимуме.
3. Или наоборот — оценка эффективности достижения цели. Приведу пример: две точки продаж. В одной работают пять продавцов, в другой — шесть. Цели различаются не сильно (а очень часто одинаковы). Обе точки благополучно достигли поставленных задач. Только в одной стоимость результата выше, чем в другой. Опять нормирование!
В итоге получаем формулу: Цель — ресурсы — мотивация — результат (в упрощенном виде).
ИМХО — одно другому не мешает, а только дополняет. И в совокупности это работает очень хорошо.