Всем привет! Эта статья не относится напрямую к нормированию труда. Она больше об организации труда. Но, в любом случае, вам, как специалистам по управлению численностью компании, владение данным инструментом пойдет только на пользу. Отложим пока КРА и рассмотрим этот удивительно изменяющий позицию некоторых руководителей инструмент.
Недавно ко мне поступила служебка на увеличение численности персонала или разрешения выходов сотрудников в выходные дни. При разборе ситуации и встречах с местными руководителями выяснилось, что основная проблема — это нежелание начальников вникать во внутренние процессы и, собственно, оптимизировать их. После горячих споров и обвинений в некомпетентности решил показать один из способов поиска внутренних проблем. Выработку решений оставил за ними. Теперь жду!
Возможно некоторые из вас знают этот способ, особенно те, кто хоть немного интересовался японской моделью управления производством, а конкретней — методологией Кайдзен. Инструмент, который я применил, называется диаграмма Парето. Он является одним из семи старых инструментов Кайдзен.
Итак, входные данные: банк, подразделение по сопровождению банкоматов. В функциональную зону ответственности входит, в том числе выезды на поломки банкоматов и их восстановление. Банкоматы ломаются, чего юлить, и время их восстановления очень сильно влияет на репутацию банка. Поэтому в ключевых показателях данного подразделения есть такой пунктик как доступность сети банкоматов. Он измеряется в процентах, а рассчитывается как отношение работающих банкоматов к общему количеству банкоматов. Другими словами, если работает вся сеть, то данный KPI равен 100%, если же не работает хоть один банкомат, то показатель падает. Все это привязано к расчету премии сотрудникам данной службы.
Режим работы сотрудников данного подразделения — стандартная пятидневка. Но поломки банкоматов случаются и в выходные дни, а это значит выход сотрудников на работу и соответственно двойная оплата. Что? Да, вы правы! Логичным было бы решение создать мобильную группу с круглосуточным графиком или, по крайней мере, с рабочими днями. Однако, расчет, который был выполнен когда-то давно, показывает, что дешевле выводить людей в выходной день, чем содержать отдельную постоянную группу.
Теперь, собственно, что явилось предпосылками для появления данной служебки. В определенный момент руководство банка приняло решение о запрете выходов сотрудников на работу в выходной день! И понеслось! Служебки, запросы и куча всяких писем, звонков и т.д. Как будто я принял такое решение! 🙂 Объем моей работы вырос в разы. 🙂 На самом деле это хорошо! Много косяков сразу вылезло!
Так вот! По этому запросу я запросил статистику по выходам из строя банкоматов 
и статистику по выходам сотрудников в выходные дни. Попытался их сопоставить и вывести хоть какую-то закономерность, чтобы понять, когда и сколько нужно выводить сотрудников, что привести нашу сетку в рабочее состояние. В общем, сделал итерацию по расчету экономической целесообразности создания отдельного подразделения по круглосуточному обслуживанию банкоматов. Получилось, что выгодно. А если создать такое подразделение из числа существующих сотрудников, то выгода еще больше. Доказать мне это на совещании не удалось! Оказалось, что я не учел кучу всяких дополнений и т.д. Не вопрос! Отбросим это предложение!
После этого совещания, во мне всколыхнулась профессиональная гордость, и я вспомнил про замечательный инструмент, под названием «Диаграмма Парето». С помощью данного инструмента очень легко можно вычислить показатель, влияние которого максимально. Поскольку времени у меня было не очень много, я взял три дня и попытался проанализировать ошибки.
Итак, как видно из статистики поломок, всего за три дня было зафиксировано 55 случаев поломок банкоматов. Принимаем их за 100 %. Далее разбиваем общее количество поломок по причинам. Вычисляем процент по каждой причине.
|
Причина поломки |
Количество | %, с накоплением |
| ПО |
26 |
47% |
|
Ошибка диспенсера |
14 |
73% |
|
Ошибка журнального принтера |
5 |
82% |
|
Не проходят тесты при инкассации |
3 |
87% |
|
Неисправен БП |
2 |
91% |
|
Не включается |
2 |
95% |
| Ошибка картридера | 3 |
99% |
|
БП |
1 |
100% |
|
Всего: |
55 |
100% |
Теперь нам нужно построить график, но график непростой. Как правило, диаграмма Парето имеет два графика: в моем случае первый график показывает распределение количества поломок по причинам, второй – тоже количество поломок по причинам, но в процентном отношении и (самое главное!!!) с накоплением.
После этого дал короткий анализ, — «В данные дни было зафиксировано 55 случаев отказов банкоматов в выдаче наличных денег. Максимальное количество отказов (26 отказов) было зафиксировано по причине «ПО» и составило 47 % от общего количества неисправностей в данные дни. По причине «ошибка диспенсера» было зафиксировано 14 случаев или 26 % от общего количества неисправностей.
Разработка и реализация мероприятий по устранению поломок банкоматов по наиболее частым причинам («ПО» и «ошибка диспенсера»), позволит снизить общее количество поломок на 76 %. Следовательно, снижение общего количества поломок позволит высвободить дополнительный ресурс у сотрудников подразделения для выполнения других функций».
Вот и все! Вот такой вот способ визуализации производственных вопросов позволяет удивительным способом показать внутренние проблемы и хоть как-то обозначить границы решения проблем. Конечно это не весь функционал данного инструмента, но думаю, вам это очень сильно поможет в отстаивании своей позиции.
Приветствую
Так выводы руководство вняло или нет?
А то! Вариантов не оставляю! 🙂