Всем привет!
Праздники закончились! Не знаю радоваться этому или нет, но еще недельку бы я отдохнул!
Что же ждет нас в новом году? Кого-то ждет рост численности, а кого-то наоборот — оптимизация. И вот как раз для них я опишу еще один из методов разработки норм времени и расчета численности персонала – экспертный метод. Это метод удобен тем, что затраченное на него время очень мало. Вся рутинная работа перекладывается на само подразделение, выполняющее данный вид работы. Нуууу, теперь по порядку….
Экспертный метод
Суть метода в том, что нормы времени определяются на основе неких «экспертиз»
, которые предоставляются сотрудниками, имеющими опыт выполнения подобных работ или, в принципе, большой опыт, позволяющий им дать ту или иную оценку выполняемым функциям и количеству сотрудников необходимых для выполнения требуемого объема работ. Так вот эти оценки и являются «экспертизами».
Существует много способов получения таких экспертиз. Начиная от «мозгового штурма» и заканчивая простой договоренностью между HR и непосредственным руководителем подразделения.
Я для себя разработал некий симбиоз из нескольких способов получения экспертиз. Он включает в себя следующие этапы:
1. Декомпозиция задач, выполняемых подразделением до уровня работ (задача – функция – работа). Уровень декомпозиции определяется совместно с руководителем подразделения. Можно пройтись по верхам, а можно внутрь заглянуть. Чем глубже смотрим, тем точнее результаты.
2. Классификация работ (оперативная, подготовительно-заключительная, обслуживание рабочего места и т.д.).
3. Определение периодичности выполнения (объемы) каждой работы (в месяц).
4. Экспертная оценка затрат времени на выполнение каждой работы.
5. Расчет итоговых трудозатрат по подразделению.
6. Расчет необходимой численности персонала.
Самое интересное в методе – это пункт 4. Когда я разрабатывал, вернее, адаптировал этот метод, то я столкнулся с необходимостью ввода хоть какого-то математического правила для определения экспертиз, иначе получал совершенно несопоставимые, либо очень сильно завышенные данные. В это время я как раз проходил курс обучения по управлению проектами и узнал про метод «PERT» PERT–Program Evaluation and Technique–техника оценки и анализа программ, которая используется при управлении проектами. Была разработана в 1985 году консалтинговой фирмой «Буз, Ален и Гамильтон» совместно с корпорацией «Локхид» по заказу Подразделения специальных проектов ВМС США в составе Министерства Обороны США для проекта создания ракетной системы «Поларис». Проект «Поларис» был ответом на кризис, наступивший после запуска Советским Союзом первого космического спутника. и решил использовать его при получении экспертиз.
Суть метода рассказывать не буду, приведу лишь формулу
PERT оценка = (О+4М+Р)/6 где,
О – оптимистичная оценка (самая минимальная длительность выполнения работы);
Р – пессимистичная оценка (самая максимальная длительность выполнения работы);
М – наиболее вероятная оценка (по решению руководителя из имеющейся выборки).
Поскольку применение метода «PERT» несколько упорядочивало разработку экспертиз, теперь я мог оценить трудозатраты только силами сотрудников данного подразделения, без привлечения внешних экспертов. Им выдавались предварительно подготовленные таблицы с описанием работ, объяснялась задача, и предоставлялось ограниченное время. Сотрудники оценивали трудозатраты по работам, которые они могли оценить, и после вся информация обрабатывалась по «PERT». На выходе получали экспертизы по всем выполняемым функциям.
Ну, а дальше все просто! Есть объемы, есть затраты — умножаем, делим на месячный фонд рабочего времени одного сотрудника и получаем необходимую численность персонала.
Когда я внедрял данный метод, то в качестве проверки предлагал сравнить полученную расчетную численность с фактической. Если расчетная численность превышала фактическую более чем на 30 процентов, то экспертные нормативы признавались завышенными, и процедура повторялась. К сожалению мне не удалось доказать это правило и его не применяли. Тем не менее, метод дает неплохую оценку трудозатрат и основу для дальнейшей работы по нормированию труда с применением более точных методов.
Вот и все!
Очень интересно, можно попробовать поработать таким методом, как эксперимент.
Вопрос такой. Он применим только к рабочим, или инженеров тоже можно «заставить» расписать. Ведь есть определенная схема выполнения:
сбор и анализ данных
составление схемы технологич. процесса, ну и т п
Буду очень рада получить ответ
Екатерина, ответ такой: данный метод применим ко всем должностям. Хотя на мой взгляд, рабочих лучше всего нормировать обычным методом — фотография или хронометраж. Но если время ограничено, то в принципе, ничего не мешает применить экспертизу.
Был очень рад ответить! 🙂
Среднесписочная численность персонала за год – это численность, которая рассчитывается как сумма среднемесячной численности за этот период, деленная на соответствующее число месяцев.